戰(zhàn)略性并購(gòu)主要是指在旅游企業(yè)的橫向合并中，通過市場(chǎng)力量的增強(qiáng)、成本的節(jié)約、品牌的范圍經(jīng)濟(jì)等原因，可以獲得相應(yīng)的并購(gòu)價(jià)值。

一、戰(zhàn)略并購(gòu)成為處于產(chǎn)業(yè)整合期的我國(guó)旅游企業(yè)新市場(chǎng)機(jī)會(huì)

        只有那些以規(guī)模、品質(zhì)見長(zhǎng)的品牌旅游企業(yè)，因其所特有的高利潤(rùn)空間，才能夠成為資本追求的目標(biāo)。伴隨著我國(guó)旅游產(chǎn)業(yè)上升成為國(guó)家戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)，在“十二五”計(jì)劃即將啟動(dòng)之際旅游業(yè)開始進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)整合期，這正是各種旅游細(xì)分市場(chǎng)“重新洗牌”的最佳時(shí)期，也帶來了戰(zhàn)略性并購(gòu)的新市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

二、旅游企業(yè)并購(gòu)的特點(diǎn)

        旅游企業(yè)的財(cái)務(wù)特點(diǎn)是資金流動(dòng)快、占用少、應(yīng)收賬款少，回報(bào)率較高。因此，通過收購(gòu)、兼并、聯(lián)合、參股、控股等方式來實(shí)現(xiàn)打造品牌、擴(kuò)大盈利空間為目標(biāo)的戰(zhàn)略性并購(gòu)，成為旅游企業(yè)的首選。

三、戰(zhàn)略并購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值

        通過并購(gòu)企業(yè)究竟能夠獲得哪些價(jià)值呢？歸納起來有三方面：第一是取得企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)增值；第二是能夠降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本、增加收入；第三是采用實(shí)物期權(quán)形式的發(fā)展機(jī)會(huì)。

        首先，在相同細(xì)分市場(chǎng)中的旅游組辦企業(yè)通過橫向并購(gòu)可以增加市場(chǎng)份額，由此，旅游組辦企業(yè)可以通過提高了的市場(chǎng)力量對(duì)價(jià)格施加影響或者在非價(jià)格方面更有競(jìng)爭(zhēng)力。

        其次，收入增長(zhǎng)的另一個(gè)重要來源是產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)外部性。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值依靠其他使用者的數(shù)量時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)外部性，使用者之間交流的網(wǎng)絡(luò)可能帶來銷售的增加。

        再次，合并企業(yè)可以利用彼此的營(yíng)銷資源和能力，包括品牌管理，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。在成本方面，企業(yè)合并后，宣傳廣告費(fèi)用將大大降低，并且在減少部分雇員的同時(shí)不會(huì)影響收入的增長(zhǎng)。而管理費(fèi)用的比例也將在合并后大大降低，這些都將成為旅游企業(yè)合并后價(jià)值提升的要素。

四、并購(gòu)的常規(guī)技術(shù)路徑

        企業(yè)在并購(gòu)決策和執(zhí)行過程中的行為決定了企業(yè)最終能否把握住這些價(jià)值創(chuàng)造因素。在協(xié)作并購(gòu)模式下，企業(yè)并購(gòu)是收購(gòu)方和被收購(gòu)方友好協(xié)商的過程，為雙方的談判和考慮留有充分的空間。

        通常情況下，企業(yè)的并購(gòu)過程可分為以下5個(gè)階段，接下來結(jié)合中國(guó)旅游業(yè)企業(yè)的分別闡述各階段的特點(diǎn)。

        第一，企業(yè)戰(zhàn)略階段：在企業(yè)戰(zhàn)略清晰的基礎(chǔ)上，并購(gòu)可以作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具。

        從波特的產(chǎn)業(yè)組織競(jìng)爭(zhēng)模型角度來看，企業(yè)通常需要對(duì)五種力量做出回應(yīng)，即：（1）現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；（2）新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入威脅；（3）替代威脅；（4）買方的力量；（5）賣方的力量。企業(yè)通過并購(gòu)可以獲得市場(chǎng)份額、規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過內(nèi)部縱向的交易節(jié)約交易成本。從資源基礎(chǔ)論角度來看，競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)來源于獨(dú)特的組織資源和能力，并購(gòu)可以被理解為一個(gè)尋找互補(bǔ)資源和能力的伙伴的過程。因此，必須是在明確了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，收購(gòu)兼并才能夠起到倍增的作用。

        第二，有效地組織收購(gòu)階段：中國(guó)旅游企業(yè)缺乏并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)和資源，常常不能有效的對(duì)自身進(jìn)行組織，這是收購(gòu)失敗的一個(gè)主要原因。因此，在內(nèi)部無法組織合適的有經(jīng)驗(yàn)的人才組成專項(xiàng)并購(gòu)團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)尋求專業(yè)機(jī)構(gòu)的幫助。

        第三，交易體系和談判階段：[FS:PAGE]這一過程中包含了大量的工作，包括評(píng)估目標(biāo)企業(yè)、收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、選擇顧問、實(shí)施盡職調(diào)查、協(xié)商兩家或者多家企業(yè)的管理層在合并后的地位分配等。比如，旅行社企業(yè)其固定資產(chǎn)占企業(yè)資產(chǎn)比例很小，企業(yè)資產(chǎn)更多的體現(xiàn)在項(xiàng)目的無形資產(chǎn)上面，所以評(píng)估旅游企業(yè)的價(jià)值十分重要，一般而言主要是根據(jù)收入和盈利水平的情況來進(jìn)行評(píng)估。為保證這一階段的工作順利進(jìn)行，與投資銀行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所進(jìn)行友好的合作對(duì)并購(gòu)的成功是極其重要的。

        第四，并購(gòu)后整合階段：并購(gòu)后的整合包含了三層面的整合。一是技術(shù)的整合，重組收購(gòu)者和被收購(gòu)者的價(jià)值鏈、組織架構(gòu)；二是文化的整合，把握兼并過程及其持續(xù)時(shí)間產(chǎn)生壓力的程度；三是人力資源的整合，包括董事層和管理層的變更、留住關(guān)鍵人才、整合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)體系、處理不同的人相沖突的期望等。

        第五，收購(gòu)后審計(jì)與組織學(xué)習(xí)階段：在這一階段，根據(jù)預(yù)先確定的財(cái)務(wù)或非財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)確定收購(gòu)的績(jī)效，并且組織學(xué)習(xí)并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)。

五、企業(yè)并購(gòu)中需要注意諸多問題

        并非所有的企業(yè)都能夠順利開展并購(gòu)，羅蘭·貝格咨詢企業(yè)董事長(zhǎng)羅蘭·貝格先生在2005年接受某雜志專訪時(shí)就指出：“導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)并購(gòu)成功率低很重要原因之一是中國(guó)企業(yè)缺乏好的戰(zhàn)略, 更多的是機(jī)會(huì)導(dǎo)向而不是戰(zhàn)略導(dǎo)向；原因之二是文化問題，特別是在跨國(guó)并購(gòu)中，文化的沖突更加嚴(yán)重?！彼J(rèn)為：“他們會(huì)使用律師因?yàn)檫@是簽訂合同所必需的，但是文化整合、企業(yè)治理等常常是由企業(yè)經(jīng)理們自己來承擔(dān)的。而西方企業(yè)在并購(gòu)時(shí)沒有不使用咨詢企業(yè)來協(xié)助并購(gòu)與整合的?！?

        普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所的下屬成員對(duì)英國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)在上個(gè)世紀(jì)80年代至90年代的收購(gòu)兼并活動(dòng)進(jìn)行調(diào)查分析，總結(jié)了并購(gòu)活動(dòng)失敗和成功的原因，并購(gòu)之后具體的整合方案及其執(zhí)行速度和并購(gòu)目的的清晰性均占76%，良好的文化適應(yīng)性為59%，高效的目標(biāo)管理合作是47%，以及目標(biāo)明確和行業(yè)熟悉為41%。

        失敗原因中，占比重前三位的是目標(biāo)管理態(tài)度和文化差異85%、并購(gòu)后的整合方案80%、行業(yè)知識(shí)和目標(biāo)的缺乏45%，以及缺乏收購(gòu)經(jīng)驗(yàn)30%。

        從目前來看，我國(guó)旅游企業(yè)通過收購(gòu)兼并擴(kuò)大規(guī)模、進(jìn)而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中度的提高、增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制能力、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的任務(wù)還十分艱巨，面臨重重困難。決定并購(gòu)成敗的最重要兩個(gè)因素是“收購(gòu)戰(zhàn)略目的是否明確”和“并購(gòu)后的整合方案的有效性”（包含企業(yè)文化的整合），旅游企業(yè)在并購(gòu)過程中應(yīng)該高度重視這兩個(gè)問題。